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O conteúdo também detalha a governança do projeto com instâncias e equipes, incluindo comitês e frentes responsáveis por alinhamento, desenho funcional, validações e reporte. Inclui ainda consolidação de dados de questionários e percentuais de respostas por gerência executiva, apoiando a avaliação inicial do 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a matriz SWOT é usada para definir estratégias?","Question",{"text":96,"@type":97},"O documento relaciona forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e traduze essas relações em estratégias S/O, W/O, S/T e W/T, com variações MAXI e MINI conforme o melhor ou o menor aproveitamento de cada fator.","Answer",{"name":99,"@type":94,"acceptedAnswer":100},"O que significa MAXI-MAXI, MINI-MAXI, MAXI-MINI e MINI-MINI no conteúdo?",{"text":101,"@type":97},"São combinações de abordagem: MAXI indica tirar o máximo proveito de um conjunto de fatores, enquanto MINI indica minimizar efeitos negativos, fazer face a ameaças ou reduzir impactos dos pontos fracos.",{"name":103,"@type":94,"acceptedAnswer":104},"Quais são as principais instâncias e equipes descritas na governança?",{"text":105,"@type":97},"Há comitê executivo, comitê de alinhamento gerencial, frente de organização/operação/processos e comitê funcional de avaliação técnica, além de equipes de apoio (incluindo equipe Petrobras e consultoria) 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(Strengths) | Fraquezas (Weaknesses) |\n| Análise Externa | Oportunidades\u003Cbr>(Opportunities) | S/O (MAXI-MAXI)\u003Cbr>Tirar o máximo proveito dos pontos fortes para aproveitar ao máximo asoportunidades detectadas. | W/O (MINI-MAXI)\u003Cbr>Desenvolver as estratégias que minimizemos efeitos negativos dos pontos fracos e que, ao mesmo tempo, aproveitem asoportunidades emergentes. |\n|  | Ameaças\u003Cbr>(Threats) | S/T (MAXI-MINI)\u003Cbr>Tirar o máximo proveito dos pontos fortes para minimizar os efeitos dasameaças detectadas. | W/T (MINI-MINI)\u003Cbr>As estratégias a desenvolver devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracose, tanto quanto possível, fazer face àsameaças. |\n\n| Equipe de\u003Cbr>apoio | Formação | Atribuições |\n| --- | --- | --- |\n| Comitê Executivo | Gerentes Executivos de Contabilidade, Finanças e Tributário\u003Cbr>Gerente Executivo do Financeiro Corporativo\u003Cbr>Diretor Financeiro | Instância deliberativa mais alta do projeto.\u003Cbr>Fornecer os direcionadores estratégicos a serem consideradosem cada etapa do projeto, garantindo o alinhamento dosesforços com as diretrizes corporativas.\u003Cbr>Supervisionar o andamento do projeto, garantindo a aderência entre o planejamento e a geração de resultados.\u003Cbr>Validar as versões finais dos produtos propostos pela equipede Desenho e atestados tecnicamente pelo Comitê Funcional de Avaliação Técnica. |\n| Comitê de\u003Cbr>Alinhamento Gerencial | Gerentes Gerais de Finanças, Contabilidade e Tributário\u003Cbr>Gerente FINCORP/GCORP 1\u003Cbr>Gerente FINCORP/RH2 Equipe Consultoria | Garantir alinhamento das decisões relevantes que afetam mais de uma Gerência Executiva.\u003Cbr>Validar estratégia única de mudança.\u003Cbr>Alinhar os projetos em uma visão comum. |\n| Frente de\u003Cbr>Organização,\u003Cbr>Operação e Processos | Equipe Petrobras\u003Cbr>Equipe Consultoria | Dar corpo às diretrizes estratégicas da liderança, estruturando os componentes essenciais do funcionamento do Centro ecanalizando a experiência técnica das equipes ao desenhofuncional.\u003Cbr>Elaborar o desenho preliminar dos principais componentes defuncionamento do Centro.\u003Cbr>Revisar material de acordo com orientações do Comitê Executivo (diretrizes) e do Comitê Funcional (ajustestécnicos) .\u003Cbr>Reportar os principais desenvolvimentos do projeto aos demais partícipes do projeto. |\n| Comitê Funcional de Avaliação Técnica | Equipe Petrobras | Responder pelo crivo técnico do material elaborado pela equipe de Desenho, identificando pontos de melhoria, restrições operacionais e, por fim, atestando a aderênciatécnica das soluções propostas.\u003Cbr>Validar o desenho preliminar dos principais componentes defuncionamento do Centro para posterior validação do Gerentedo Projeto.\u003Cbr>Validar os produtos preliminares e finais do projeto antes da submissão ao Gerente do Projeto. |\n\n\n| Gerências Executivas | Quantidade de\u003Cbr>questionários\u003Cbr>entregues |  | Quantidade de Percentual\u003Cbr>respondentes de respostasobtidas |\n| --- | --- | --- | --- |\n| Contabilidade Finanças Tributário | 92 | 83 90% |  |\n|  | 33 | 33 100% |  |\n|  | 173 | 133 77% |  |\n| Fonte: elaborado pelos autores\u003Cbr>Tabela 2 – Respostas ao primeiro questionamento\u003Cbr>Gerências Executivas Sim Não Contabilidade 81% 19% Finanças 100% 0% Tributário 78% 22%\u003Cbr>Fonte: elaborado pelos autores\u003Cbr>Tabela 3 – Respostas ao segundo questionamento |  |  |  |\n| Gerências Executivas | Sim | Não Depende da cidade |  |\n| Contabilidade Finanças Tributário | 24% | 39% 37% |  |\n|  | 32% | 21% 47% |  |\n|  | 32% | 21% 47% |  |","cbCaikM2VMSBmHgB","https://ap.wps.com/l/cbCaikM2VMSBmHgB","pdf",132233,16,"Portuguese","# Análise SWOT e diretrizes estratégicas\n## Matriz de estratégias (S/O, W/O, S/T, W/T)\n# Estrutura organizacional e atribuições\n## Instâncias e comitês\n## Responsáveis por desenho e validação técnica\n# Resultados de questionários\n## Tabelas de respostas e 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