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O estudo investiga a efetividade desse modelo e compara metodologias alternativas quanto à capacidade de gerar valor. Com base em amostra de empresas brasileiras com ações negociadas na Bovespa, busca-se evidenciar relação estatística entre a adoção de um programa sistemático de planejamento e controle (budgeting) e desempenho financeiro operacional superior. 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I.: 10.3895/S1808-04482009000100011  \nA ADOÇÃO DE UM PROGRAMA AMPLO DE PLANEJAMENTO ECONTROLE E SEU IMPACTO NO DESEMPENHO EMPRESARIAL  \nTHE ADOPTION OF A WIDE PROGRAM OF PLANNING AND CONTROL AND ITS IMPACT ON CORPORATE PERFORMANCE  \nLucio Pandolfi Jr.1 ; Wilson Toshiro Nakamura2 ; Diógenes Manoel Leiva Martin3 ; Douglas Dias  \nBastos4  \n1Universidade Presbiteriana Mackenzie – UPM – São Paulo – Brasil [luciopandolfi@yahoo.com.br](luciopandolfi@yahoo.com.br)  \n2Universidade Presbiteriana Mackenzie – UPM – São Paulo – Brasil [wtnakamura@uol.com.br](wtnakamura@uol.com.br)  \n3Universidade Presbiteriana Mackenzie – UPM – São Paulo – Brasil [diomartin@mackenzie.br](diomartin@mackenzie.br)  \n4Universidade Presbiteriana Mackenzie – UPM – São Paulo – Brasil  \n[dobastos@uol.com.br](dobastos@uol.com.br)  \nResumo  \nPlanejar e controlar são funções inerentes ao processo administrativo, sendo que existem determinados procedimentos básicos que norteiam estas atividades. O conjunto destes procedimentos compõe o modelo tradicional de planejamento e controle. Contudo, é crescente o questionamento no meio acadêmico e empresarial, sobre a efetividade do modelo tradicional deplanejamento e controle. Ao mesmo tempo vêm surgindo metodologias alternativas para aexecução de tais funções, que sugerem uma análise crítica dos procedimentos tradicionais, questionando a validade dos mesmos quanto à geração de valor. Este estudo, conduzido junto auma amostra de empresas brasileiras com ações negociadas na Bovespa, objetivou evidenciar umarelação estatística entre a existência de um programa sistemático de planejamento e controle (budgeting), e a obtenção de um resultado financeiro operacional superior. Paralelamente tambémfoi pesquisada a aderência de novas metodologias bem como o grau de satisfação das empresas em relação aos seus procedimentos deplanejamento e controle.  \nPalavras-chave: planejamento e controle; orçamento; valor.  \n1. Introdução  \nPara Porter (1989) a obtenção de vantagem competitiva é fator primordial para qualquer organização, constituindo-se na essência de seu desempenho em mercados competitivos. Para oautor, o sucesso ou o fracasso de qualquer empresa está diretamente relacionado à obtenção de vantagem competitiva. Aaker (2001) obteve como resultado de uma ampla pesquisa efetuada juntoa administradores de 248 diferentes negócios nas indústrias de serviço e alta tecnologia, uma  \nRevista Gestão Industrial 177  \nidentificação das fontes de vantagem competitiva sustentável, mais freqüentemente empregada. Dentre elas foram citadas: a existência de objetivos estratégicos, a boa coordenação, a existência deum planejamento de curto prazo e um bom conhecimento do negócio.  \nOs autores citados acreditam que um programa sistemático de planejamento e controle dos lucros, desde que apropriadamente desenvolvido, implementado e utilizado, contribui de maneira decisiva não só para o progresso do empreendimento, como também é fonte de vantagem competitiva, gerando criação de valor aos acionistas. Esses autores, como muitos outros, sãoadeptos da Teoria do Planejamento e Controle sugerida por Welsch et al. (1988), que pressupõe que o fator primário de sucesso numa empresa é a competência com que se gerencia o planejamento e ocontrole das atividades empresariais.  \nÉ inquestionável o fato de que a maioria das empresas possui algum tipo de mecanismo que propicia o planejamento e o monitoramento de suas ações operacionais. Esta cultura deplanejamento e controle dista de longa data. Já em 1958, Sord e Welsch obtiveram como resultadode uma pesquisa, a constatação de que mais de 96% das empresas americanas com fins lucrativosutilizavam um programa amplo de planejamento e controle de resultados em bases permanentes (WELSCH, 1983) .  \nPara Banham (2000), muitas empresas investem muito tempo, en","cbCaiow6ISlZryec","https://ap.wps.com/l/cbCaiow6ISlZryec","pdf",1161495,17,"Portuguese","# Resumo\n# Palavras-chave\n# Introdução","[{\"question\":\"Qual é o objetivo principal do estudo sobre planejamento e controle?\",\"answer\":\"Evidenciar a relação estatística entre a existência de um programa sistemático de planejamento e controle (budgeting) e a obtenção de resultados financeiros operacionais superiores, além de analisar aderência a novas metodologias e satisfação das empresas.\"},{\"question\":\"Por que o modelo tradicional de planejamento e controle é questionado?\",\"answer\":\"Porque cresce o questionamento acadêmico e empresarial sobre sua efetividade e sobre a validade dos procedimentos tradicionais na geração de valor.\"},{\"question\":\"Como o estudo foi conduzido e em que tipo de empresas?\",\"answer\":\"Foi conduzido com uma amostra de empresas brasileiras com ações negociadas na Bovespa, com foco na associação entre adoção de planejamento e controle e indicadores de rentabilidade.\"}]","A Adoção de um Programa Amplo de Planejamento e Controle e seu Impacto no Desempenho Empresarial | PDF",1788507845,6]